تحقیقات نشان می دهد که حدود 85% تیم های مدیریت در سازمان ها، کمتر از یک ساعت در ماه زمان برای گفتگو و بحث روی استراتژی های می گذارند.
منبع:
۳۰
آبان
طبق مطالعات کاپلان و نورتون، شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به همسویی و تمرکز استراتزی داشته اند. این الگو را که دارای 5 اصل می باشد، اصول سازمان های استراتژی محور نامیده اند و به شرح تصویر زیر است:
منبع:
۲۶
آبان
این مطلب در حال تکمیل است
به نظر من وقتی کسی را به عنوان مدیر انتخاب می کنیم یعنی یک سری مسئولیت ها را به او واگذار می کنیم که باری که بر دوش سازمان است (در اینجا منظور از سازمان مدیران بالاتر می باشد) به او منتقل شود و از این جهت کارها سریع تر پیش برود. با یک مثال ساده یعنی اینکه در یک شرکت کوچک کارهای مهندسی سازمان را که توسط تعدادی مهندس انجام می شد را، مدیر عامل به مدیر مهندسی می سپارد تا او مسئول به انجام رساندن آن کارها باشد و کمی از بار روی دوش مدیر عامل کم شود.
حال نکته اصلی که می خواهم بگویم این است که وقتی کسی را به عنوان مدیر انتخاب کردیم، یکی از مهم ترین انتظاراتی که از وی می رود، پاسخ گویی او نسبت به دو طیف است یکی پاسخ گویی نسبت به مدیران بالاتر خود و دیگری پاسخ گویی نسبت به همکاران زیر مجموعه خود.
اسم این را من می گذارم دست پنهان ساختار بهینه در سازمان، که اتوماتیک کمک می کند فرایند تحقق اهداف سازمان با همراهی تمام زیرمجموعه ها به خوبی پیش برود.لازمه بهینه بودن این سیستم این است که شفافیت تا جای ممکن وجود داشته باشد مثلا اگر نفرات زیرمجموعه ارزیابی می شوند، از انتظاراتی که از آنها می رود، معیارهای ارزیابی و نمره ارزیابی خود مطلع باشند...
۲۲
آبان
(فصل اول: ایجاد سازمان های استراتژی محور)
نتایج تحقیقی از 257 مدیر نشان داده که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهم تر از کیفیت خود استراتژی است. (این تحقیق مربوط به سال 1999 است)
نه در واقع می توان گفت که مساله اصلی عدم تحقق استراتژی ها، نه خود استراتژی بلکه اجرای بد استراتژی است.
۲۲
آبان
(مقدمه نویسندگان)
در سازمان ها دو جریان مقابل هم وجود دارد:
- یکی جریان چشم انداز، استراتژی ها و تخصیص منابع که از سمت بالا به پایین است.
- و دو جریان پیاده سازی، نوآوری و یادگیری که از سمت پایین به بالاست.
در سازمان ها عمدتا این دو جریان در مقابل هم قرار می گیرند و نمی توانند هم افزا باشند مثلا یک نوآوری چون از پایین به بالا می رود ممکن است دربین راه نتواند منابع لازم را جهت تحقق کسب کند یا برعکس یک استراتژی چون از بالا به پایین است ممکن است نتواند همراهی سطوح پایین تر سازمان را به دست آورد.
کارت امتیازی متوازن اگر درست اجرا شود می تواند این دو جریان را با هم آشتی دهد و در سازمان هم افزایی ایجاد نماید.
۲۲
آبان
می دانیم که در روش کارت امتیازی متوازن همه برنامه های سازمان جلوی چشم مدیران ارشد و حتی کارکنان قرار می گیرد. اینکه همه اهداف کنار هم باشند این مزیت را دارد که مدیر ارشد و حتی خود کارکنان می توانند راحت تر درک کنند که کدام برنامه ها در اولویت است و تخصیص منابع مالی و انسانی و ... بهتر است چگونه انجام شود. شاید یکی از روش های جاری در سازمان هایی که اولویت بندی ای به این سان نداشته باشند، تخصیص منابع به این شکل باشد که هر سال همان منابع سال گذشته + یک درصد مشخص و یکسان برای همه، مبنای تخصیص منابع قرار گیرد.
۲۱
آبان
روش BSC از طریق ترجمه استراتژی های سازمان به 4 عنصر پایه ای BSC یعنی اهداف، سنجه ها، اهداف کمی و ابتکارات اجرایی سبب می شود که کارکنان یک فهم مشترک نسبت به استراتژی های پیدا کنند. در واقع عبارات زیبایی مثل بهترین در کلاس خود، خدمات برتر و ... به یک سری مفاهیم عملیاتی تبدیل می شوند که همه سازمان آن را می فهمند مثلا خدمات برتر تبدیل می شود به 95% تحویل به هنگام خدمات به مشتریان.
۲۱
آبان
سازمان ها زمانی که برای مدیریت عملکرد از ابزار کارت امتیازی متوازن استفاده کردند، متوجه شدند که این ابزار چقدر می تواند در پیاده سازی استراتژی و رفع موانع چهارگانه آن کمک کند لذا سازمان های پیشرو عملا از این ابزار هم برای مدیریت عملکرد و هم برای مدیریت استراتژی کمک گرفتند.
۲۱
آبان
- عدم انتقال استراتژی: فقط 5% کارکنان استراتژی را می فهمند.
- عدم همسویی کارکنان: فقط 25% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می دانند.
- عدم تخصیص صحیح منابع: فقط 40% بنگاه ها بودجگه خود را به استراتپی اتصال می دهند.
- عدم تعهد مدیریت: 85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتپی اختصاص می دهند.
*درصد های بالا مربوط به تحقیقی در سال 1999 می باشد.
منبع:
۲۰
آبان
منظر مشتری:
برای انتخاب اهدف و سنجه های منظر مشتری باید به دو سوال حیاتی پاسخ داد:
- چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟
- ارزش های پیشنهادی ما برای آنها چیست؟
پورتر: عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش های مورد نظر آنها موجب می شود که سازمان نتواند به مزیت رقابتی خود دست یابد.
سازمان ها معمولا از میان مضامین استراتژیک، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب می کنند:
- مضمون برتری عملیاتی: کاهش بهای تمام شده، ارتقا کاربری محصول، سهولت استفاده از محصول و خدمات
- مضمون رهبری محصول: تاکید بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت مثل اپل
- مضمون صمیمیت با مشتری: رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، جذب و نگهداشت مشتری
منظر یادگیری و رشد:
- سنجه های هادی یا سنجه های پیش نگرانه (Lead Indicator): رضایت کارکنان، فضای کاری مناسب، دسترسی به سیستم های اظلاعاتی لازم، برنامه های آموزشی
- سنجه های تابع یا پس نگرانه (lag Indicator): مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادهای بهبود
* برای دو منظر دیگر نکته جدیدی در حوزه اهداف و سنجه های گفته نشده است.
منبع:
۲۰
آبان