دنیا پر از رمز و رازهای ساده است و هر کسی از نگاه خودش و به وسع خودش می تواند آنها را کشف کند.

۱۳ مطلب با موضوع «نکاتی از کتاب سازمان استراتژی محور» ثبت شده است

مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک چیست؟

  • منعکس کننده نظرات مدیران ارشد سازمان است در مورد آنچه باید داخل سازمان انجام شود تا استراتژی محقق گردد.
  • لذا عموما به فرآیندهای داخلی  کسب و کار مربوط می شوند.
چهار مورد از رایج ترین مضامین استراتژیک-که در واقع استراتژی را به چهار مقوله عمومی بخش بندی می کند- عبارتند از:
  1. ایجاد امتیاز: یک گام بلند ارزش آفرینی مثل توسعه محصولات و خدمات جدید و ورود به بازارهای جدید
  2. افزایش ارزش های مورد نظر مشتری: توسعه روابط با مشتریان مثل ارائه خدمات بیشتر، ارائه مشاوره، تبدیل مشتریان غیرسودده به سودده
  3. کسب برتری عملیاتی: گام های کوتاه تر ارزش آفرینی از طریق مدیریت بهره وری، مدیریت زنجیره تامین، کاهش ضایعات، به کارگیری ظرفیت های خالی
  4. شهروند خوب بودن: مدیریت روابط با ذی نعفعان خارجی که به کار سازمان مشروعیت قانونی می دهند مثل کاهش عوارض زیست محیطی برای شرکت های پتروشیمی
هر یک از مضامین استراتژیک یک ستون برای استراتژی می سازد و شامل فرضیه های استراتژیک خود، مجموعه روابط علت و معلولی خود و گاهی حتی معیارهای ارزیابی مربوط به خود می باشد.


مضامین استراتژیک، ارزش های بلندمدت (ایجاد امتیاز)، میان مدت (افزایش ارزش برای مشتریان)، و کوتاه مدتِ (برتری عملیاتی) مورد نظر مشتریان هدف را تعریف می کنند.
منبع:
تجربه دوست

چه زمانی می توان استراتژی را اجرا کرد؟

زمانی می توان استراتژی را اجرا کرد که کارکنان آن را فهمیده باشند و زمانی کارکنان استراتژی را می فهمند که آن شرح داده شده باشد.

منبع:

تجربه دوست

زمانی که تیم های مدیریت در ماه برای استراتژی می گذارند؟

تحقیقات نشان می دهد که حدود 85% تیم های مدیریت در سازمان ها، کمتر از یک ساعت در ماه زمان برای گفتگو و بحث روی استراتژی های می گذارند.


منبع:

تجربه دوست

اصول سازمان های استراتژی محور

طبق مطالعات کاپلان و نورتون، شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، یک الگوی مشخص  و یکسان در نیل به همسویی و تمرکز استراتزی داشته اند. این الگو را که دارای 5 اصل می باشد، اصول سازمان های استراتژی محور نامیده اند و به شرح تصویر زیر است:

منبع:

تجربه دوست

کیفیت خود استراتژی یا اجرای استراتژی، مساله این است؟

(فصل اول: ایجاد سازمان های استراتژی محور)

نتایج تحقیقی از 257 مدیر نشان داده که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهم تر از کیفیت خود استراتژی است. (این تحقیق مربوط به سال 1999 است)

نه در واقع می توان گفت که مساله اصلی عدم تحقق استراتژی ها، نه خود استراتژی بلکه اجرای بد استراتژی است.


تجربه دوست

برخورد دو جریان در سازمان یکی جریان از بالا به پایین و یکی جریان از پایین به بالا

(مقدمه نویسندگان)

در سازمان ها دو جریان مقابل هم وجود دارد:

  1. یکی جریان چشم انداز، استراتژی ها و تخصیص منابع که از سمت بالا به پایین است.
  2. و دو جریان پیاده سازی، نوآوری و یادگیری که از سمت پایین به بالاست.
در سازمان ها عمدتا این دو جریان در مقابل هم قرار می گیرند و نمی توانند هم افزا باشند مثلا یک نوآوری چون از پایین به بالا می رود ممکن است دربین راه نتواند منابع لازم را جهت تحقق کسب کند یا برعکس یک استراتژی چون از بالا به پایین است ممکن است نتواند همراهی سطوح پایین تر سازمان را به دست آورد.
کارت امتیازی متوازن اگر درست اجرا شود می تواند این دو جریان را با هم آشتی دهد و در سازمان هم افزایی ایجاد نماید.

تجربه دوست

کارت امتیازی متوازن به تخصیص منابع چگونه کمک می کند؟

می دانیم که در روش کارت امتیازی متوازن همه برنامه های سازمان جلوی چشم مدیران ارشد و حتی کارکنان قرار می گیرد. اینکه همه اهداف کنار هم باشند این مزیت را دارد که مدیر ارشد و حتی خود کارکنان می توانند راحت تر درک کنند که کدام برنامه ها در اولویت است و تخصیص منابع مالی و انسانی و ... بهتر است چگونه انجام شود. شاید یکی از روش های جاری در سازمان هایی که اولویت بندی ای به این سان نداشته باشند، تخصیص منابع به این شکل باشد که هر سال همان منابع سال گذشته + یک درصد مشخص و یکسان برای همه، مبنای تخصیص منابع قرار گیرد.

تجربه دوست

روش کارت امتیازی متوازن چگونه به انتقال استراتژی در سطح سازمان کمک می کند؟

روش BSC از طریق ترجمه استراتژی های سازمان به 4 عنصر پایه ای BSC یعنی اهداف، سنجه ها، اهداف کمی و ابتکارات اجرایی سبب می شود که کارکنان یک فهم مشترک نسبت به استراتژی های پیدا کنند. در واقع عبارات زیبایی مثل بهترین در کلاس خود، خدمات برتر و ... به یک سری مفاهیم عملیاتی تبدیل می شوند که همه سازمان آن را می فهمند مثلا خدمات برتر تبدیل می شود به 95% تحویل به هنگام خدمات به مشتریان.

تجربه دوست

تبدیل خودکار ابزار کارت امتیازی متوازن از ابزاری برای مدیریت عملکرد به ابزار مدیریت استراتژی

سازمان ها زمانی که برای مدیریت عملکرد از ابزار کارت امتیازی متوازن استفاده کردند، متوجه شدند که این ابزار چقدر می تواند در پیاده سازی استراتژی و رفع موانع چهارگانه آن کمک کند لذا سازمان های پیشرو عملا از این ابزار هم برای مدیریت عملکرد و هم برای مدیریت استراتژی کمک گرفتند.

تجربه دوست

موانع اساسی پیاده سازی استراتژی

  1. عدم انتقال استراتژی: فقط 5% کارکنان استراتژی را می فهمند.
  2. عدم همسویی کارکنان: فقط 25% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می دانند.
  3. عدم تخصیص صحیح منابع: فقط 40% بنگاه ها بودجگه خود را به استراتپی اتصال می دهند.
  4. عدم تعهد مدیریت: 85% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتپی اختصاص می دهند.

*درصد های بالا مربوط به تحقیقی در سال 1999 می باشد.

منبع:
تجربه دوست